By Alain Cardon

ISBN-10: 270812885X

ISBN-13: 9782708128859

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L Le coach risque de « se laisser prendre » et se faire fortement influencer par la perception du leader qui est à la fois juge et partie prenante, sans que celle-ci soit partagée et discutée au sein de l’équipe. Ce même travail d’introduction fait avec l’équipe entière sera beaucoup plus performant, et permettra au coach de ne pas se mettre en porte-à-faux avec le reste du groupe. Pour ne pas être trop proche du leader par la suite, il est aussi utile pour le coach d’avoir un autre interlocuteur interne à l’équipe avec lequel il assurera toutes les interfaces administratives et d’organisation qui concernent son suivi de l’équipe.

De manière générale, ce « transfert » de comportement s’opère « sur » le coach qui, aux yeux des membres de l’équipe, prend provisoirement la place du patron, ou au moins, le même type de place. L’équipe reproduit alors avec son coach les mêmes schémas de communication qu’elle emploie habituellement avec son leader. 31 COACHING D’ÉQUIPE Généralement, ce transfert inclut toutes les interactions, les stratégies de manipulation, les « jeux »1, de même que tout schéma de besoin de reconnaissance individuelle ou collective.

Naturellement, recentrer l’équipe sur ses propres responsabilités et sur sa propre capacité d’action lui permettra d’utiliser ses compétences pour trouver les solutions à ses problèmes et se développer. Le cas échéant, le règlement de compte qui consiste à se débarrasser d’un bouc émissaire résulte souvent en un report de la solution du problème à une date ultérieure, en se centrant sur un autre responsable, lui aussi à son tour cause de tous les maux du système. Selon le principe de co-responsabilité, chaque partie d’un système peut être considérée comme entièrement responsable de toutes les interactions au sein de l’ensemble, et en tout cas responsable de participer entièrement à ses modifications pour les rendre plus productives.

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Coaching d'équipe by Alain Cardon


by Charles
4.0

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